Six Basics for General Managers

1. Dar forma al entorno laboral

Cada empresa tiene su propio entorno laboral particular, un legado del pasado que determina en gran medida cómo sus directivos responden a los problemas y las oportunidades. Pero sea cual sea el entorno que herede un director general, moldearlo —o transformarlo— es una tarea de vital importancia. Y esto es tan cierto en las pequeñas y medianas empresas como en gigantes como General Motors y General Electric.

Tres elementos determinan el entorno laboral de una empresa:

los estándares de desempeño predominantes que marcan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de las personas;
los conceptos empresariales que definen cómo es la empresa y cómo opera; y
Los conceptos y valores relacionados con las personas que prevalecen y definen cómo es trabajar allí.

De estos tres elementos, los estándares de desempeño son el más importante, ya que, en términos generales, determinan la calidad del trabajo que realiza la organización. Si el gerente general establece estándares altos, los gerentes clave generalmente lo imitarán. Si los estándares del gerente general son bajos o vagos, es poco probable que los subordinados mejoren significativamente. Por lo tanto, los estándares altos son el principal medio por el cual los altos directivos generales ejercen su influencia y aprovechan su talento en toda la empresa.

Por este motivo, a menos que su empresa o división ya cuente con estándares exigentes —y muy pocas lo tienen—, la mayor contribución que puede hacer para obtener resultados inmediatos y lograr el éxito a largo plazo es elevar sus expectativas de desempeño para todos los gerentes, no solo para usted mismo. Esto implica tomar decisiones conscientes sobre qué indicadores tangibles constituyen un desempeño superior; cuál es la situación actual de su empresa; y si está preparado para tomar decisiones difíciles y dar los pasos necesarios para alcanzar sus objetivos.

Sin duda, uno de los estándares más importantes que establece un gerente general son los objetivos de la empresa. Los mejores gerentes generales fijan objetivos que obligan a la organización a esforzarse al máximo para alcanzarlos. Esto no significa objetivos arbitrarios e irrealizables que inevitablemente no se lograrán y no motivarán a nadie, sino objetivos que no permitan que nadie olvide lo exigente que es el entorno competitivo.

Recuerdo vívidamente a un gerente general que asombró a sus subordinados al rechazar un plan que pronosticaba buenas ganancias gracias a un buen aumento de ventas por tercer año consecutivo. Consideraban que el plan era exigente y competitivo. Pero el gerente general les pidió que presentaran un plan que mantuviera los mismos volúmenes, pero que redujera los costos base en un 51% con respecto al año anterior, en lugar de permitir que aumentaran con el volumen. Una tarea difícil, pero estaba convencido de que el objetivo era esencial, ya que esperaba que su principal competidor bajara los precios para recuperar cuota de mercado.

Durante los años siguientes, la empresa transformó radicalmente su estructura de costos mediante una serie de innovadoras reducciones en producción, distribución, compras, gastos generales corporativos y gestión de la cartera de productos. Como resultado, a pesar de la considerable caída de precios, obtuvo beneficios récord y aumentó su cuota de mercado. Dudo que la empresa hubiera logrado esos resultados sin ese objetivo tangible que la dirección tenía presente cada mañana. El mismo tipo de pensamiento se aprecia en los comentarios de un alto ejecutivo japonés a quien un negociador comercial estadounidense le preguntó cómo competiría su empresa si el yen bajara de 200 a 160 yenes por dólar. “Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dólar”, respondió, “así que 160 no nos preocupa en absoluto”.”

Por supuesto, los altos estándares van más allá de metas exigentes. Al igual que los mejores entrenadores, líderes militares o directores de orquesta, los gerentes generales de alto nivel dan ejemplo con sus largas jornadas laborales, su evidente compromiso con el éxito y la calidad constante de su trabajo. Además, establecen y refuerzan altos estándares mediante pequeños gestos que, con el tiempo, generan un impacto significativo.

Rechazan planes extensos y mal preparados, así como objetivos de ganancias prefabricados, en lugar de quejarse y aceptarlos de todos modos. Sus gerentes deben conocer los detalles de su negocio o función, no solo el panorama general. Los empleados con un desempeño mediocre no duran mucho en puestos clave. Los mejores gerentes generales establecen plazos estrictos y los hacen cumplir. Sobre todo, son imposibles de complacer. Tan pronto como el departamento de ventas, producción o I+D alcanza un estándar, elevan las expectativas un poco más y siguen adelante.

Por ejemplo, un gerente general pide a los gerentes clave que califiquen anualmente a sus subordinados en una escala del uno al nueve. Luego les recuerda a todos que el mismo desempeño que les valió un seis este año solo les dará un cinco el próximo. Sin duda, este enfoque genera estrés adicional, e incluso frustración. Sin embargo, también reduce la autocomplacencia, fomenta el crecimiento personal y produce mejores resultados.

El segundo elemento del entorno laboral que los gerentes generales influyen constantemente son los conceptos empresariales básicos que adopta la empresa. Ya sea que lo hayan plasmado por escrito o no, los gerentes generales de alto nivel tienen una visión general de los sectores en los que desean competir y de cómo la empresa alcanzará el éxito en dichos sectores: el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel de la línea de producción y el personal de apoyo, el tipo de recompensas que motivarán a las personas a lograr sus objetivos y las habilidades necesarias para convertirse en líder del sector. En resumen, esta visión general define cómo la empresa será diferente —y mejor— que un conjunto de negocios totalmente independientes.

Además, dado que todo entorno empresarial cambia con el tiempo, los mejores directores generales se preguntan constantemente: ¿Qué tipo de negocio queremos dirigir? ¿Estamos en los sectores adecuados? ¿Seguimos teniendo puestos viables en cada uno? ¿Cómo deberíamos reestructurar el negocio? El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos empresariales que evolucionan sutilmente en una dirección coherente.

Johnson & Johnson es un excelente ejemplo. La compañía, con una sólida trayectoria corporativa de varias décadas, aspira a ser líder en los segmentos de crecimiento de menor tecnología dentro del sector de la salud, por lo que cuenta con un negocio diversificado que enfrenta a una competencia global de empresas más pequeñas. Para mantener su liderazgo, el CEO James Burke considera que él y sus directivos deben destacarse en la identificación temprana de nuevos segmentos de mercado prometedores, el desarrollo de productos a medida para satisfacer sus necesidades y su rápida comercialización. Lo logran a través de una red de aproximadamente 100 empresas operativas independientes y altamente especializadas.

Esta organización altamente descentralizada es experta en marketing e innovación de productos y se sustenta en un credo corporativo que lo cohesiona todo, creando una empresa sumamente humana y a la vez competitiva. Los directivos de J&J saben exactamente qué pretenden lograr y cómo hacerlo. Esta visión corporativa cuidadosamente elaborada le otorga a J&J una ventaja competitiva significativa prácticamente en todos los lugares donde opera.

A pesar de su éxito general, J&J se enfrenta ahora a un nuevo panorama competitivo que obliga a sus directivos a replantearse conceptos empresariales arraigados. En varias áreas clave del negocio, los clientes prefieren menos proveedores y una distribución y servicios administrativos mejor integrados. Por ello, J&J busca la manera de mantener sus divisiones descentralizadas tradicionales —y todo lo que representan—, a la vez que compite con empresas que ofrecen líneas de productos y servicios más amplias y coordinadas.

El tercer elemento para configurar el entorno laboral —la filosofía empresarial centrada en las personas— está estrechamente relacionado con los otros dos. Las empresas dinámicas e innovadoras requieren gerentes diferentes a las empresas de crecimiento lento y producción a gran escala, donde el énfasis está en el control de costos y el alto volumen. Por ejemplo, una empresa ambiciosa y orientada al crecimiento decidió que necesitaba: una combinación de gerentes con alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima con subordinados; gerentes innovadores que actuaran como dueños, no como administradores que se contentan con delegar decisiones; y personas ambiciosas con capacidad de aprendizaje rápido, no personas que se conformen con ascender lentamente en la jerarquía corporativa.

Naturalmente, este mismo patrón no se aplica a todas las empresas. Para determinar qué es aplicable, un gerente general se centra en dos preguntas: ¿Qué tipo de gerentes necesitamos para competir eficazmente, ahora y en el futuro previsible? ¿Qué debemos hacer para atraer, motivar y retener a estas personas? Los gerentes generales que se hacen estas preguntas de forma constante y actúan en función de las respuestas terminan contando con gerentes de mayor impacto que aquellos que no han prestado mucha atención a la combinación de habilidades y estilos necesarios para ganar sus batallas particulares.

Los mejores directores generales también se involucran profundamente en la definición de los valores de su empresa: “cómo es trabajar aquí”. Henry Schacht, director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene una visión clara del tipo de organización que quiere que sea Cummins. Incluso al reducir la plantilla en 501.000 empleados, analizó cuidadosamente cómo realizar los recortes de una manera que todos comprendieran y consideraran justa. Además, esta profunda preocupación por los compañeros y los altos estándares éticos impregnan Cummins, tal como sucedía cuando Irwin Miller era director ejecutivo. Por lo tanto, los empleados no necesitan manuales de políticas ni reglamentos para actuar de forma ética y justa; simplemente lo hacen.

Aunque parezca obvio, conozco a muchos gerentes generales que terminan con valores culturales contradictorios y normas de comportamiento inconsistentes porque no han definido conscientemente qué es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre hay algunos cuyos valores son erróneos o oportunistas, pero que, a pesar de ello, tienen éxito a corto plazo. Sin embargo, con el tiempo, los defectos de carácter, o incluso las deficiencias como la inconsistencia, acaban pasando factura, causando graves problemas tanto al gerente general como a la empresa.

2. Elaboración de una visión estratégica

Dado que el director general es el único ejecutivo que puede comprometer a toda la organización con una estrategia específica, los mejores directores generales participan invariablemente en la formulación de la estrategia, liderando el esfuerzo en lugar de simplemente supervisarlo. Para empezar, tienen una visión estratégica para cada negocio, o la desarrollan rápidamente al ser nombrados para un nuevo puesto.

Cuando Ned Johnson asumió la dirección de Fidelity Management & Research, por ejemplo, concluyó que la industria de los fondos mutuos tenía dos problemas: la competencia se basaba en quién había tenido el mejor desempeño recientemente, por lo que el éxito o el fracaso de los gestores de fondos dependía del rendimiento trimestral o anual; y los clientes cambiaban constantemente de fondo debido a un rendimiento deficiente o un mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson imaginó una amplia gama de entre 50 y 60 fondos que ofrecieran a los clientes todas las opciones de inversión imaginables, además de un servicio superior. De esta manera, si un fondo en particular no tiene un año récord, los clientes suelen culparse a sí mismos, no al gestor. Y el excelente servicio de la compañía facilita que los clientes cambien a otro fondo de Fidelity. Además, con tantos fondos en funcionamiento, Fidelity siempre tiene cuatro o cinco fondos exitosos de los que presumir.

Cuando David Farrell asumió la dirección de May Department Stores, varios "expertos" le aconsejaron diversificar su negocio, alejándose del sector de los grandes almacenes, que consideraban en declive. Sin embargo, Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears se estaban diversificando hacia los servicios financieros, mientras que otros se adentraban en el mercado de las tiendas especializadas. En lugar de seguir la corriente, centró su empresa en convertirse en líder en comercialización y operaciones en el sector de los grandes almacenes en cada uno de sus mercados. Centralizó los conceptos de comercialización, aplicó precios agresivos, eliminó los departamentos menos rentables, creó equipos de gestión locales sólidos y orientados a la ejecución, y logró controlar los costes. El resultado: mientras que antiguos competidores clave como Allied, ADG y Federated tropezaban, May emergió como la empresa cotizada más grande y mejor gestionada de su sector. No en todos los mercados, por supuesto; pero en general, es la mejor, lo que supone un gran avance respecto a la empresa mediana y de bajo rendimiento que Farrell heredó.

En ambos casos, la visión estratégica del gerente general, que tuvo en cuenta la industria, el cliente y un entorno competitivo específico, condujo a la innovación orientada a una posición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil del conjunto de generalidades sin sentido que algunos gerentes generales utilizan para describir sus estrategias comerciales.

A continuación, los grandes fabricantes de alto impacto consideran las brechas de competitividad —en productos, características y servicio— como crisis. Cerrar esas brechas se convierte en su máxima prioridad, no solo en otro problema empresarial importante. Para lograrlo, es fundamental comprender en detalle cómo se comparan sus costos, productos, servicios y sistemas con los de sus competidores. ¿Cuántos fabricantes, por ejemplo, habrían desarmado un automóvil completo de la competencia para mostrar a los operarios de producción a qué se enfrentaban, como hizo el presidente de Honda en Estados Unidos? Demasiados fabricantes —no solo los de Detroit— basan sus estrategias en suposiciones sin fundamento y en ilusiones sobre su desempeño comparativo.

Recientemente, por ejemplo, vi un informe de consultoría que comparaba la estructura de costos de un importante fabricante estadounidense de componentes electrónicos con la de su competidor japonés. La empresa japonesa había invertido más dinero y un mayor porcentaje de sus ventas en solo dos áreas: I+D y calidad. A cambio, obtuvo menos productos defectuosos, mejores productos, mayor cuota de mercado y mayores ganancias por acción. ¿Adivinan quién cambió de opinión —cinco años demasiado tarde— sobre la posición de su empresa y lo que se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado?

Hoy en día, es imposible hablar de estrategia sin mencionar la importancia de ofrecer a los clientes un mayor valor que la competencia. Sin embargo, hablar del concepto y llevarlo a la práctica son dos cosas distintas. Los gerentes generales más destacados parecen estar personalmente comprometidos con brindar un mejor servicio al cliente y producir productos de mayor rendimiento. En lugar de limitarse a mirar hacia adentro, obtienen información competitiva de primera mano al conversar con clientes y distribuidores expertos. Y ese conocimiento les da la convicción necesaria para lograr resultados y obtener una ventaja competitiva.

Reconociendo que generar ventajas competitivas duraderas es difícil, los mejores gerentes generales se basan en las fortalezas existentes mientras buscan nuevas fuentes de ventaja. Primero, mejoran las ventas y las ganancias de sus productos más fuertes, en sus mercados más fuertes, con sus distribuidores más fuertes. Luego, utilizan los beneficios más rápidos resultantes para ayudar a financiar la búsqueda de futuras ventajas. En la década de 1970, por ejemplo, Pepsi se concentró en sus mercados centrales, cadenas de supermercados y nuevos envases grandes, todos puntos fuertes de Pepsi. Por el contrario, en la década de 1960, Pepsi gastó tanto dinero y esfuerzo tratando de apuntalar mercados, productos y canales más débiles que careció de recursos para invertir plenamente en áreas más fuertes. Peor aún, sus gerentes estaban convencidos de que era más fácil aumentar una cuota de mercado de 5% a 10% que hacer crecer de 30% a 35%. En realidad, fue al revés, como sucede con la mayoría de las empresas. Además, basarse en las fortalezas mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a tus iniciativas que tienen menos tiempo para lanzar las suyas.

Finalmente, los mejores gerentes generales esperan que su competencia tome represalias ante cualquier estrategia exitosa y se preparan para la peor respuesta posible. También se retiran de los juegos que no pueden ganar. Durante años, por ejemplo, Heinz se enorgulleció de lanzar más sopas nuevas que Campbell. Luego, sus gerentes descubrieron que estaban jugando el juego de Campbell, no el suyo propio, ya que Campbell copiaba sistemáticamente sus nuevos productos y utilizaba su superior aceptación de marca y su sólida red de distribución para superarlos en el punto de venta. En consecuencia, Heinz cambió su enfoque: en lugar de "derrotar a Campbell", se centró en ganar dinero con las sopas; redujo costos y se concentró en el nicho de precios bajos que no interesaba a Campbell.

3. Agrupación de recursos

Todos los gerentes generales afirman que asignan recursos para respaldar estrategias competitivas, mantener la salud económica de la empresa y generar altos rendimientos. Sin embargo, si se analiza cómo funciona este proceso en la mayoría de las empresas, se observa un apoyo excesivo a negocios marginales, proyectos de baja rentabilidad y necesidades operativas. En resumen, falta de enfoque estratégico.

Los mejores gerentes generales concentran más recursos en situaciones que les brindan la oportunidad de obtener una ventaja competitiva importante, o al menos mejorar la que ya poseen. Mucho antes de que la reestructuración se pusiera de moda, estaban dispuestos a cambiar el enfoque para obtener un mayor retorno de la inversión. Eso fue lo que hizo un nuevo gerente general cuando asumió el cargo en Frito-Lay a finales de la década de 1970. En ese momento, la compañía construía nuevas plantas de papas fritas cada año para ganar cuota de mercado en un negocio de baja rentabilidad. En lugar de continuar la práctica de su predecesor o reducir su gran negocio de papas fritas (como le recomendó el vicepresidente financiero), este gerente general invirtió una pequeña fracción de sus recursos en mejoras de procesos y productividad que aumentaron el margen de ganancia de las papas fritas. Una vez que esa inversión comenzó a dar frutos, reanudó la construcción de nuevas plantas, pero con un retorno de la inversión mucho mejor.

Otra diferencia radica en la forma en que los gerentes generales de alto nivel manejan el dinero. Suena gracioso hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades fundamentales de la mayoría de los gerentes profesionales: gastan el dinero de la empresa como si fuera de otra persona. Incluso quienes alguna vez fueron dueños suelen invertir en proyectos marginales que jamás habrían considerado financiar cuando el negocio era suyo. En cambio, los gerentes generales sobresalientes piensan como dueños. Evitan proyectos donde todo debe funcionar a la perfección para obtener una rentabilidad decente. Para movilizar recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a posponer o reconsiderar inversiones de alto riesgo o a recortar gastos en negocios de baja rentabilidad. También son inflexibles en cuanto a quién recibe qué, porque comprenden que las rentabilidades excepcionales no provienen de repartir dinero entre subordinados que prometen los mejores resultados (a pesar de las bajas probabilidades) o entre gerentes clave para mantenerlos contentos. Esto no significa que sean reacios al riesgo, ni mucho menos. Pero al concentrarse en menos apuestas y respaldarlas agresivamente, mejoran las probabilidades.

Además, los altos directivos protegen cuidadosamente las pérdidas de las grandes inversiones. Es sabido que las ideas prometedoras suelen fracasar en el mercado. Sin embargo, muchos directivos están dispuestos a arriesgar la empresa antes de saber si una nueva estrategia funcionará. Se lanzan de cabeza a construir una fábrica, contratan a un gran número de empleados y lanzan nuevos productos de forma rápida y agresiva, supuestamente para adelantarse a la competencia. Pero cuando la idea no tiene éxito de inmediato, este enfoque tan arriesgado solo genera grandes pérdidas.

Los mejores gerentes generales también realizan muchas pequeñas acciones —como subcontratar pruebas piloto y alquilar plantas y maquinaria— que limitan su exposición inicial. Intentan evitar procesos que no se puedan adaptar a otros usos. Aumentan los costos generales a regañadientes. Realizan lanzamientos regionales para probar el mercado y controlar los costos. Luego, cuando están seguros de que la idea funcionará, la defienden con uñas y dientes.

Finalmente, los altos directivos siempre buscan activos improductivos para revalorizarlos o eliminarlos de los balances. Para ello, supervisan las grandes inversiones de capital para asegurarse de que se materialicen los beneficios previstos. Encargan a cada unidad de negocio la gestión de su balance y la medición precisa de su rentabilidad. Además, ejercen una presión constante sobre la organización para que mejore la productividad.

James Robison, exgerente general de Indian Head, expresó esta perspectiva de forma muy gráfica. “Cada viernes por la noche empezamos de cero”, solía decir. “Eso significa que cada negocio, planta, máquina y puesto de trabajo está sujeto a revisión. Si no genera un rendimiento adecuado, entra en nuestra lista negra. Si no encontramos la manera de mejorar la situación rápidamente, empezamos a buscar la forma de deshacernos de ello”.”

4. Desarrollar talentos excepcionales

Todos sabemos lo importante que es atraer a directivos talentosos, desarrollarlos rápidamente y mantenerlos motivados y con un desempeño eficaz. Sin embargo, no todos hacen lo necesario para lograrlo. De hecho, muy pocas empresas lo hacen. La falta de talento directivo es, justo después de los bajos estándares, una de las principales causas del bajo rendimiento.

Los mejores gerentes generales toman con gusto las decisiones difíciles necesarias para mejorar una organización. No intentan justificar la inacción con la esperanza de que la experiencia transforme a un gerente mediocre en uno bueno, o a un empleado competente en uno excepcional. Como resultado, cada año cuentan con mejores gerentes en puestos clave, en lugar de un grupo que simplemente lleva un año más en el cargo.

Las decisiones difíciles en materia de personal deben comenzar desde la cúpula. De lo contrario, los directivos postergarán las acciones, justificarán un desempeño mediocre o confundirán la contratación de uno o dos empleados externos con una mejora real del equipo. Por esta razón, los mejores gerentes generales lideran las evaluaciones anuales de personal en lugar de delegar esa tarea a los jefes de departamento o presidentes de división.

Utilizan asignaciones laborales desafiantes para acelerar el desarrollo de gerentes con alto potencial y eliminar obstáculos que permitan la apertura de vacantes. También comprenden la importancia crucial de la rotación de puestos y desmantelan las estructuras funcionales rígidas que la dificultan. Finalmente, influyen directamente en nombramientos importantes ejerciendo su derecho de veto u ofreciendo a sus subordinados una lista de candidatos entre los que elegir.

Ante todo, involucran profundamente a los gerentes de línea en el proceso de mejora, exigiendo evaluaciones periódicas y rigurosas de individuos y grupos. Preguntan constantemente sobre el desempeño de sus empleados con alto potencial y cómo los gerentes resuelven los problemas de personal. Pero la clave está en la acción, no en las preguntas, especialmente con los empleados de menor rendimiento. Para ello, se aseguran de que el proceso produzca mejores resultados cada año y de que se extienda a todos los niveles de la organización.

Los mejores gerentes generales también saben que la compensación es un medio para un fin, no un fin en sí misma. Las recompensas están ligadas al desempeño. Pagan mucho más a sus mejores empleados, incluso si eso significa pagar menos a los de desempeño promedio. Además, están dispuestos a asumir las consecuencias, como recortar las bonificaciones en un mal año, en lugar de ignorarlo y premiar a todos por "esforzarse".“

Finalmente, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de personas competentes: personas exitosas, no compinches ni leales. No contratan solo a personas que se parecen a ellos, sino que toleran, e incluso fomentan, la diversidad de estilos. Cada año, su reserva de talento se amplía y mejora porque constantemente construyen una masa crítica basada en la premisa de que nunca se tienen suficientes personas competentes. De esta manera, cuando surgen oportunidades, no tienen que crear un vacío en un área del negocio para cubrir una vacante en otra.

5. Culturismo organizacional

Uno de los gerentes generales más innovadores que conozco me contó con orgullo su plan para reorganizar y descentralizar su negocio con el fin de tomar decisiones más rápidas, mejorar la ejecución en los mercados locales y reducir costos. Excelentes objetivos si son realistas. Sin embargo, en su sector, las decisiones rápidas y locales no son particularmente importantes, y su empresa ya era considerada una empresa dinámica, no rezagada. La ejecución local de la empresa ya superaba ampliamente a la de su principal competidor. La nueva organización descentralizada costaría aproximadamente lo mismo que la anterior, en sus primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer. En resumen, estaba planeando una reorganización importante para problemas genéricos que no se aplicaban a su empresa. La moraleja de esta historia: antes de reorganizar, asegúrese de qué es lo que intenta mejorar y por qué.

Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras más sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente implica menos niveles jerárquicos, puestos de mayor responsabilidad y mayor alcance. Además, se involucran personalmente en la resolución de problemas importantes, independientemente de lo que indique el organigrama. Los conceptos organizativos teóricos no les impiden inmiscuirse en el ámbito de otros si lo que está en juego es crucial para el éxito de la empresa. Para evitar malentendidos, se aseguran, con antelación, de que sus subordinados comprendan cómo funciona el sistema y por qué a veces es necesaria la intromisión. Pero no utilizan esa prerrogativa como excusa para inmiscuirse en los asuntos ajenos.

Otro sesgo organizacional que vale la pena mencionar es que los mejores gerentes generales se organizan en torno a las personas, en lugar de en torno a conceptos o principios. Cuando tienen una estrategia, un problema empresarial o una gran oportunidad, recurren a la persona que posee las habilidades y el estilo adecuados para el puesto. Una vez que han encontrado a la persona idónea, delegan responsabilidades sin limitarla con una descripción de puesto rígida ni restricciones organizacionales. De esta manera, los gerentes se sienten más responsables de los resultados, simplemente porque tienen mayor responsabilidad.

He visto a muchos gerentes generales que creían estar solucionando problemas importantes con reorganizaciones que parecían lógicas, pero que omitían el ingrediente más esencial: el líder adecuado. Naturalmente, esas reorganizaciones lograron muy poco. No se puede ignorar la lógica organizacional ni la adecuación estratégica, por supuesto. Pero las personas suelen ser la consideración principal.

Aunque suene a tópico, los mejores directores generales han aprendido, en algún momento, el valor y el impacto del trabajo en equipo. Con tanto énfasis hoy en la reestructuración financiera, la formulación de estrategias y la tecnología, no sorprende que muchos ejecutivos triunfen liderando proyectos exitosos en sus áreas funcionales específicas. Aprenden a imponer sus ideas en un grupo reducido y limitado de subordinados y colegas, pero no a gestionar un equipo diverso de ejecutivos de varias áreas. Y prácticamente no aprenden nada sobre los problemas que surgen al implementar sus ideas en otras áreas funcionales o al integrar los esfuerzos de un grupo de gerentes dispares y, a menudo, geográficamente dispersos.

En cambio, los mejores gerentes generales reúnen habitualmente a los directivos para hablar sobre el negocio, obtener diversas opiniones sobre proyectos importantes y asegurar su apoyo.

Finalmente, los mejores gerentes generales utilizan bien a su personal y esperan que aporten valor, no que busquen defectos o problemas. Designan líderes funcionales sólidos (no gerentes de línea descartados, políticos ni veteranos cansados) que puedan brindar un liderazgo innovador y basado en ideas (no solo hacer buenas preguntas) y que puedan transmitir ideas a toda la organización. Como resultado, los gerentes de línea respetan y utilizan al personal en lugar de escribir memorandos hostiles o participar en juegos políticos improductivos.

6. En funcionamiento

La sexta y última responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la implementación. Esto implica dirigir el negocio día a día mediante la elaboración de planes sólidos, la detección temprana de problemas y oportunidades, y una respuesta proactiva ante ellos.

Los gerentes generales de alto nivel suelen estar muy orientados a los resultados. Sus planes operativos son compromisos, no solo objetivos que se esfuerzan por alcanzar. Conocen las cifras y lo que se requiere para cumplirlas. Pero también saben que surgirán imprevistos, por lo que mantienen suficiente flexibilidad en sus gastos para hacer frente a la competencia, las buenas ideas o una menor demanda. A diferencia de los gerentes generales menos ingeniosos, no incumplen su plan de ganancias cada año debido a eventos inesperados previstos.

Al mismo tiempo, no arruinan el negocio para “hacer planes” durante una recesión grave. Si la actividad comercial cae drásticamente, actúan con mayor rapidez que otros para reducir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar las actividades no rentables. Pero no sacrifican la competitividad solo para quedar bien en un mal año.

A continuación, impulsan la excelencia funcional en toda la empresa. A diferencia del director general, que se conforma con tener solo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen una ejecución superior en cada función. Además, se niegan a que la debilidad en una o dos áreas (como control, I+D o ingeniería) neutralice a sus departamentos más fuertes. Como resultado, obtienen mejores resultados de cada estrategia y programa que sus competidores.

Un profundo conocimiento de las capacidades de la organización distingue a los mejores gerentes generales de los ejecutivos menos competentes. No sobrecargan a la empresa con más tareas de las que puede manejar ni, en el otro extremo, la obligan a trabajar a un ritmo que no alcanza su capacidad. También comprenden el impacto de concentrarse en unas pocas cosas a la vez. En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell logró mejoras casi milagrosas en la reducción de pérdidas, los niveles de inventario, los costos laborales y la comercialización en tienda, simplemente concentrando los esfuerzos de toda la organización en estos problemas operativos cotidianos.

Estos gerentes también son muy meticulosos con los costos. Entienden la dinámica financiera de su negocio: cómo se comportan los costos según los volúmenes de ventas. Y no permiten que los porcentajes de costos se descontrolen, por muy razonable que sea la explicación. Por ejemplo, simplemente no permitirán que los gastos generales aumenten de 121 TP3T de ventas a 141 TP3T, sin importar las circunstancias. Buscan constantemente maneras de mejorar los procesos a menor costo. Y no se conforman con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.

Finalmente, los mejores gerentes generales utilizan la información mejor que sus colegas para detectar problemas con anticipación e identificar posibles ventajas competitivas. No se trata de tener más información; simplemente la utilizan mejor. En parte, esto se debe a que los mejores gerentes generales poseen esa rara combinación de excelentes gestores y grandes pensadores. Pero va más allá. Las cifras y los datos son importantes para ellos porque conocen a la perfección a sus clientes, productos y competidores. Y nunca dejan de analizar esos datos y cifras en busca de pistas para obtener una ventaja en el mercado.

Se entrenan para preguntar "¿y qué?" y "¿por qué?". Las visitas a plantas y oficinas les proporcionan información de primera mano. Exigen informes sobre lo importante, no interminables hojas de datos del departamento de TI. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente por lo que la gente piensa sobre el negocio, el entorno competitivo, la estrategia, los demás, la organización... todo. Lawrence Bossidy, vicepresidente de GE, lo expresó muy bien: "Si tus subordinados no tienen buenas ideas, despídelos y contrata a otros que sí las tengan. Pero cuando tienes gente buena, asegúrate de escuchar lo que tienen que decir".“

En resumen, los gerentes generales sobresalientes influyen en sus empresas de seis maneras importantes: desarrollan un entorno laboral distintivo, impulsan el pensamiento estratégico innovador, gestionan los recursos de la empresa de forma productiva, dirigen el desarrollo y la asignación de personal, construyen una organización dinámica y supervisan las operaciones diarias. Individualmente, ninguna de estas acciones es totalmente nueva o única. Sin embargo, los gerentes generales exitosos son mejores para comprender las interrelaciones entre estas seis áreas, establecer prioridades y lograr que se tomen las decisiones correctas. Como resultado, sus actividades en estas áreas conforman un patrón coherente y consistente que impulsa el negocio hacia adelante.

Estas seis responsabilidades no lo abarcan todo, por supuesto. Las habilidades de liderazgo, el estilo personal y la experiencia del gerente general son elementos importantes. Sin embargo, concentrar los esfuerzos en estas seis áreas ayudará a cualquier gerente general a ser más eficaz. Y eso debería significar lograr que las cosas correctas sucedan con mayor rapidez y frecuencia, que es lo que todos aspiramos a conseguir como gerentes generales.

Consulte el artículo original en HBR:

https://hbr.org/1989/07/six-basics-for-general-managers